Faut-il encore construire un budget?
Voici près de onze mois, à l’occasion du premier confinement qui débutait en France, nous communiquions sur les concepts de panique et de peur raisonnée appliquées au Risk Management.
Nous invitions en particulier les organisations à passer à l’action afin de contenir les réactions émotionnelles.
Près d’un an plus tard, force est de relever plusieurs constats :
- La plupart des organisations publiques ou privées ont su, ou dû, s’adapter pour gérer leurs activités dont l’horizon s’est soudainement trouvé raccourci ;
- Leurs personnels ont vu leur état d’esprit évoluer au fur et à mesure du temps, mélange de sentiments contradictoires induits par la nouveauté et la singularité de la situation rencontrée : inquiétude / curiosité, excitation / apathie, inaction / télétravail intensif ;
- L’Etat Providence joue pleinement son rôle tout en étant contraint de mettre à l’arrêt des pans entiers de l’économie.
A l’aube d’un possible troisième confinement, la résilience finalement observée au cours de ces premiers mois touche ses limites, minée par un phénomène simple mais moralement dangereux : l’incertitude.
Au contact de ses clients, ESCAIM Consulting s’est interrogée dans ce contexte sur un exercice financier qui vise par essence à réduire le degré d’incertitude : la construction budgétaire.
La question générale posée est la suivante : faut-il maintenir la construction d’un budget dans le contexte actuel ?
Les raisons qui justifieraient de ne pas recourir à un process de construction budgétaire complet sont multiples et relèvent essentiellement du pragmatisme :
- Une situation par essence non normative faussant la plupart des modèles existants (point mort, niveaux de marge et de rentabilité, consommation des ressources, …) ;
- Un manque de visibilité à court terme jamais égalé ;
- L’émergence de risques en trésorerie qui n’existaient potentiellement pas dans certains modèles économiques ou, paradoxalement, des effets d’aubaine induits par les systèmes d’accompagnement de l’Etat pour d’autres;
- Un ratio temps de construction / fiabilité du modèle peu favorable;
- Enfin, un process de construction budgétaire mobilisant de nombreuses ressources, process souvent itératif et parfois passionnel du fait des enjeux associés, dont l’exercice est rendu difficile par l’incapacité de tenir les réunions idoines en présentiel.
Et pourtant, c’est probablement actuellement que les dirigeants ont le plus besoin d’information pour être en mesure de prendre rapidement les bonnes décisions.
Ce questionnement et ce paradoxe amènent logiquement à la mise en avant du modèle de forecast simplifié et actualisé à plus grande fréquence, et ce pour la partie opérationnelle, plutôt que de privilégier la construction d’un budget complet.
Concernant la partie investissement, un suivi longitudinal des CAPEX (en cours ou à venir) paraît suffisant.
Les vertus de ce type de forecast sont en effet multiples :
- Recentrage sur les indicateurs clés opérationnels ;
- Maintien des niveaux de responsabilité managériale ;
- Simplification et agilité du modèle ;
- Monitoring renforcé par une mécanique d’actualisation plus importante.
Passer sur ce type de modèle est attractif si le système d’information le permet sans trop de développements. Il nécessite cependant un temps d’appropriation dû au nécessaire changement de philosophie. Enfin, il entraînera également une redistribution des rôles et du poids des différents acteurs. A réfléchir donc avant de le mettre en œuvre !
Vous êtes vous-même en réflexion sur le sujet ? Vous avez déjà basculé sur ce type d’approche ? N’hésitez pas à partager vos inputs dans la zone de commentaires de l’article, la rédaction se fera un plaisir de les synthétiser pour en faire profiter le plus grand nombre (dans le respect de la confidentialité).
